Om ook hier maar direct open te zijn: tijdens het maken van deze analyse hebben Dennis en ik (Pim) geen positie.
De kans is groot dat je Airbnb als bedrijf wel kent. Het is een two-sided online platform waar woningeigenaren, ook wel hosts genoemd, hun woning aanbieden om in te overnachten. Als bezoeker (de huurder) kan je per stad door alle accommodaties heen zoeken. Het is vergelijkbaar met Booking (de grootste concurrent) waar je kan zoeken naar een hotel.
Als je met vakantie gaat en een overnachting moet boeken, maak je vaak eerst de keuze of je in een hotel wil overnachten, of toch liever in de woning van iemand anders. Als je voor het laatste kiest, ga je vrijwel direct naar de website van Airbnb. In 2015 heb ik zelf mijn eerste boeking gedaan via Airbnb. De jaren daarna volgde er nog veel meer. Als product ben ik erg te spreken over Airbnb, hoe is dat als belegging? Daar gaan we jou in meenemen. We kijken naar het businessmodel en alles wat daar mee samenhangt om uiteindelijk tot een conclusie te komen.
Wat doet het bedrijf
Airbnb is dus een platform waar je verblijven kan boeken. Het is een website of app waar mensen hun huis of accommodatie aanbieden. Die worden vervolgens geboekt door gasten. Dat deden we in 2021 ruim 300 miljoen keer. Night and Experiences noemen ze dat. De waarde van de boekingen zijn $47 miljard en daar haalt Airbnb een omzet uit van $6 miljard.
Airbnb brengt zijn servicekosten in rekening bij zowel hosts (ca. 3%) als gasten (ca. 14%), berekend als een percentage van de boekingswaarde. Als je in het verleden een Airbnb-gast bent geweest, herken je dit misschien aan de prijsverdeling.
Geschiedenis
Succesvolle bedrijven zien er vaak voorbestemd uit, dat is hier niet het geval. Toen Brian Chesky (huidige CEO), Joe Gebbia en Nathan Blecharczyk dertien jaar geleden airbedandbreakfast.com lanceerden, besefte niemand, zelfs de oprichters niet dat ze een bedrijf aan het bouwen waren dat naar de beurs zou gaan.
Brian Chesky en Joe Gebbia, twee afgestudeerden van de Rhode Island School of Design (RISD), lanceerden "AirBed & Breakfast" met bescheiden ambities. Toen de conferentie van de Industrial Designers Society of America (IDSA) in 2007 naar San Francisco kwam, en de hotels in de stad volgeboekt waren, e-mailde Joe Brian met het idee om 'een paar dollar te verdienen'. Hij dacht dat het een slimme manier zou zijn om hun huur te subsidiëren. Toentertijd konden ze maar net rondkomen.
Brian en Joe hadden niet verwacht dat het verhuren van luchtbedden in hun appartement een beursgang zou worden. Drie mensen overnachten bij hen tijdens de conferentie, hielpen op die manier om de huur te dekken en leidden later zelfs tot echte vriendschappen. Een van de oorspronkelijke gasten nodigde Brian Chesky zelfs uit voor zijn bruiloft.
Het succes van dat weekend gaf Brian en Joe het vertrouwen om een oude kamergenoot, Nathan Blecharczyk, te rekruteren om samen met hen van hun experiment een bedrijf te maken. Het duurde niet lang. Kort nadat ze begonnen, liet het trio hun idee varen.
"Het is grappig, maar we dachten niet dat Air bed and breakfast een groot idee zou zijn," vertelde Chesky aan Reid Hoffman (founder van LinkedIn), "We dachten dat het de huur zou kunnen betalen totdat we het grote idee konden bedenken."
Ironisch genoeg zagen de oprichters van Airbnb het bedrijf op dezelfde manier als honderdduizenden verhuurders in de komende tien jaar: als een gemakkelijke manier om extra geld te verdienen met extra ruimte, niet als een enorm bedrijf. In plaats daarvan bouwden ze een dienst voor het matchen van kamergenoten, en kregen ze vier maanden de tijd voordat ze zich realiseerden dat Roommates.com al een ding was. Airbnb lag weer op de tafel.
Ze lanceerde Airbnb opnieuw, wel beperkt tot het bedienen van bezoekers die op zoek zijn naar luchtbedden tijdens conferenties. De website was weer open voor de bezoekers van South by Southwest (SXSW) in 2008.
Met het kleine beetje tractie die ze kregen zijn ze op pad gegaan om investeerders over te halen om geld te steken in hun idee. De pitch deck die ze toen gebruikten om investeerders te overtuigen, is nog steeds online te vinden. Toentertijd was de naam nog geen Airbnb maar AirBed&Breakfast.
Doordat de founders extreem design georiënteerd waren hebben ze drie belangrijke beslissingen genomen die een aanzienlijk aandeel hebben in het succes van het platform.
- Facilitating payments on-platform, dit is pre-Stripe dus heel logisch was het toen niet. Toen ging een betaling bij bijvoorbeeld eBay nog buiten het platform om.
- Introducing ratings, zowel de host als de gast moet een rating geven.
- Three-click booking, ook bekend als instant book. In de filosofie van Steve Jobs: snel en simpel met minimale wrijving.
Later kwam daar ook nog massaging through the platform bij, hierdoor konden hosts en gasten simpel met elkaar communiceren, zowel voor als na de boeking. Deze vier functionaliteiten hebben de kern van het succes van Airbnb gevormd.
Y Combinator
Funding was toch wat lastiger dan verwacht. Uiteindelijk zijn ze toegelaten tot Y Combinator. YC is een Amerikaanse incubator dat durfkapitaal aanbiedt voor startende ondernemingen. Naast geld krijg je ook een intensief programma waarbij veel kennis en expertise wordt gedeeld. De selectieprocedure is pittig en maar een klein percentage wordt toegelaten.
Ze kwamen dan ook niet zomaar binnen. Hoe is dat ze dan toch gelukt? Het heeft allemaal te maken met het verkopen van cereals. Ja, die ringen die Amerikanen eten als ontbijt. Even terug naar het moment dat het geld op was. Een map waar normaal honkbalkaarten in zitten, zat nu vol met gebruikte creditcards. Die optie was gebruikt. Als het "AirBed" in AirBed & Breakfast niet werkt, dachten ze dat "Breakfast" misschien wel zou doen. Ontwerpers van opleiding, Chesky en Gebbia creëerden en produceerden de granen van Cap'n McCain en Obama O's in beperkte oplage, die ze verkochten voor $40 per stuk. Die hack leverde het bedrijf $30.000 op, waardoor de lichten aan bleven.
Uiteindelijk bleek deze stunt meer op te leveren dan de 30.000 dollar die ze al hadden. Voor Paul Graham was deze actie de reden om ze mee te laten doen met het programma van Y Combinator. Daar leerden ze een hoop over hoe je een succesvolle start-up bouwt. Maar misschien nog wel het belangrijkste: ze kregen de tijd om te onderzoeken hoe ze de klant het beste konden bedienen.
Airbnb heeft direct daarna professionele fotografen ingehuurd om foto's te maken van elke soort woning in New York, om zo te weten hoe ze het aantrekkelijker konden maken voor gasten. Chesky reisde zelfs persoonlijk van stad naar stad en verbleef in Airbnb-accommodaties om het product en de ervaring beter te begrijpen. De obsessie voor de gebruikers zit er al vanaf het eerste moment in.
Tijdens de YC periode hebben ze hun naam ook veranderd van "AirBed & Breakfast" in het vlotte, korte en veelzijdige "Airbnb" dat miljoenen mensen tegenwoordig kennen en waarderen.
For one thing, it impressed Y Combinator (YC) founder Paul Graham, who reasoned, "If you can convince people to buy cereal, you might be able to convince people to rent air beds." Referencing their indestructibility, Graham called Airbnb "the cockroach of startups," a compliment in startup-speak but not the best marketing copy for a hospitality company.
Het verdienmodel
Het idee is vrij eenvoudig. Een platform waar een gast (huurder) en host (verhuurder) aan elkaar worden gekoppeld. De gast zoekt een verblijf en de host stelt zijn verblijf beschikbaar. Airbnb verdient aan beide kanten.
Ze zetten maximaal in op gemak voor host en gast. De ontwikkeling en innovatie gaat met name hier in zitten. Om dit platform succesvol te laten zijn moet je schaal hebben, dus in dit geval een zo volledig mogelijk aanbod aan verblijven. Anders moet de klant namelijk op diverse sites zoeken, is Airbnb niet de one-stop-shop en is er nul moat.
Het model draait doordat hosts maximaal ontzorgd worden. Onlangs is AirCover ingevoerd. Dat is een soort verzekering waar risico’s voor de host worden gedekt. Bijvoorbeeld schades en uitgebreide noodzakelijke schoonmaak. Het is geen optionele dienst, je krijg het altijd. Ook is het “Ask a Superhost” programma gestart. Nieuwe hosts kunnen dan ondersteuning krijgen van ervaren hosts.
Het zijn voorbeelden die er voor zorgen dat hosts Airbnb kiezen boven andere platforms. Of zelfs zorgen voor aanwas van nieuwe hosts die het anders teveel gedoe zouden vinden. Voor de toekomst heeft Airbnb duidelijke nieuwe speerpunten die hierop aansluiten:
- Unlock the next generation of hosts;
- Airbnb becomes the ultimate host;
- Live anywhere on Airbnb;
- Recruiting more hosts and setting them up for success.
Die laatste is interessant omdat dit echt een andere blik op het verdienmodel geeft. Het gaat niet meer alleen om een vakantieverblijf of weekendje weg, maar om wonen. Wonen is een totaal andere markt en je zou kunnen zeggen dat de TAM van Airbnb met deze afslag extreem veel groter is geworden. Wonen in huizen van particulieren is nu vooral lokaal in handen van bijvoorbeeld makelaars of soms van investeerders. Dat is vaak duurder, met minder service, en minder geautomatiseerd dan Airbnb dat kan. Maar misschien wel het belangrijkste... ze hebben een gigantisch veel groter bereik dan de lokale makelaar.
Dat Airbnb hier op een trend zit is ook aan de cijfers te zien. De helft van de geboekte nachten is langer dan een week. Daarvan is 20% langer dan een maand en 175.000 boekingen waren voor drie maanden of langer. Dat is een stijgende trend. Leuk weetje is dat het woord “host(s)” het meeste voorkomt in het laatste jaarverslag. Ik heb even geteld en het staat er precies 528 keer.
Aan de kant van de gasten zie je ook de ontwikkeling van gemak. Dat zie je aan de lijst met de 100 nieuwe verbeteringen van het afgelopen jaar, en aan de cijfers. Het bezoekersverkeer van de website Airbnb is voor 91% onbetaald. Dat is extreem hoog voor een dergelijk platform. Booking betaalt hier miljarden voor, ca. 35% van de omzet gaat naar marketing en het grootste deel daarvan gaat naar betaalde clicks. In totaal gaat er 11 miljard euro per jaar naar Google. Om dit bedrag in perspectief te zetten. Google betaald Apple 12 miljard per jaar om zoekmachine nummer 1 te zijn op alle iOS devices.
Ook aan de kant van de gasten zie je dat Airbnb inspeelt op de long stays. Er is bijvoorbeeld een optie bij gekomen om de wifisnelheid te checken bij de host. Dat is niet geheel onbelangrijk in deze tijd.
Een overzicht van alle vernieuwingen van vorig jaar vind je hier:
Verder zit een heel belangrijke slimmigheid in het verdienmodel. De gasten betalen bij boeken en de host krijgt het geld als je aankomt. Dat is cashflow technisch briljant omdat Airbnb als veilige partij er tussen zit is en men daarmee bereid is dit te doen. Eind 2021 stond er bijna 4 miljard aan tegoeden op de balans van Airbnb. Het kan niet uitgekeerd worden aan aandeelhouders maar het zorgt ervoor dat groei super makkelijk en vooral goedkoop gefinancierd kan worden. Dit ‘trucje’ werkt natuurlijk alleen als je blijft groeien. Tijdens de coronacrisis vroeg iedereen zijn geld terug. Hierdoor moesten ze noodgedwongen een tijdelijke lening aangaan van 2 miljard tegen een flinke rente.
Competitief voordeel
Het grootste competitieve voordeel van Airbnb is wel de merknaam. Ik vermoed dat iedereen wel een goed gevoel heeft bij Airbnb. Dat is ook terug te zien in de cijfers want 91% van de bezoekers komt dus rechtstreeks naar de website. Dit is compleet anders dan de grootste concurrent Booking. Zij geven jaarlijks 11 miljard uit aan Google advertenties.
Daarnaast heeft Airbnb vanaf dag één een extreme focus voor de hosts. Bijna alles wat ze doen en ontwikkelen is om het leven van hosts zo makkelijk mogelijk te maken. De gedachten erachter is vrij logisch. Zolang Airbnb een uniek en groot aanbod kan presenteren aan gasten (verhuurders), blijven de bezoekers wel komen. Airbnb heeft voorlopig nog een erg groot uniek aanbod dat nergens anders te krijgen is. Dit is zeker een competitief voordeel waar ze hard voor werken om het te behouden.
Hier schuilt ook direct het risico. Er komen steeds meer kleinere niche platforms op die het unieke aanbod weg snoepen. Zo kent Europa bijvoorbeeld het platform Natuurhuisje.nl. Je kan het zien als een Airbnb maar dan heel specifiek voor (vakantie)huisjes in de natuur. Niet alleen het aanbod is anders, ook bieden zulke website vaak meer filtermogelijkheden en inzicht in specifieke wensen van de gasten. Zo kent Natuurhuisje bijvoorbeeld een filtermogelijkheid in de categorie duurzaamheid, of je groenten uit eigen tuin kan eten en of afval gescheiden wordt. Overal ter wereld zie je zulke platformen opkomen, specifiek voor campers, boten, campings, etc.
Er valt ook iets voor te zeggen dat hosts graag actief willen zijn op meerdere platforms. Hierdoor verlagen ze de afhankelijkheid van een platform. Er ontstaat dan wel direct een uitdaging om alles beheersbaar te houden qua boekingen en communicatie. Het zou geen vrije markt zijn als hier niet al een oplossing voor is bedacht. Leading Property Management software is een opmars aan het maken. Guesty is verreweg de grootste in zijn categorie. Het is speciaal gemaakt voor woningeigenaren die graag hun woning aanbieden op meerdere platforms tegelijk zoals Airbnb, Booking, Agoda, Expedia, Tripadvisor, etc. Guesty verzorgt alle stromen tussen de verschillende platforms en managed bijvoorbeeld de bezetting. Door zulke software zal het aanbod overal steeds meer hetzelfde worden. Het is belangrijk voor Airbnb om hosts een unieke en speciale ervaring te geven die ze niet kunnen krijgen via andere platforms.
Management (cultuur)
Zoals je misschien hebt kunnen afleiden uit de sectie geschiedenis, waren de mede-oprichters Brian Chesky, Joe Gebbia en Nate Blecharczyk geen ervaren ondernemers of managers. Alle drie waren ze voor het eerst begonnen met ondernemen, met uitzondering van Gebbia's undergrad-gedoe met Critbuns, die een zacht schuim kussen ontwierp om iemands stuitje te beschermen tijdens langdurig zitten.
Chesky en Gebbia waren ontwerpers vanuit hun opleiding aan de RISD, terwijl Blecharczyk computerwetenschappen studeerde aan Harvard. Hij heeft jarenlang de verantwoordelijkheid over de technologie gehad. Ondertussen is Aristotle Balogh de CTO van Airbnb. Alle drie de oprichters zijn nog actief bij Airbnb, Brian heeft de rol als CEO op zich genomen. Samen bezitten ze nog bijna 30% van de aandelen, ongeveer 45% van het stemrecht.
Een andere grote aandeelhouder is venture capital firm Sequoia Capital. Zij zijn voordat Airbnb naar de beurs ging al aandeelhouder geworden, namelijk in 2009. Je kan wel zeggen dat zij een aardige return hebben gemaakt.
Verder krijgt de CEO Brian Chesky een positieve rating op Glassdoor. Alles boven de 4 is goed, 4,5 is excellent. Hij kan wel gezien worden als een goede CEO voor zijn werknemers. Momenteel heeft Airbnb meer dan 6.000 werknemers verspreid over de hele wereld. Al zit het grootste gedeelte van het personeel in Amerika.
De laatste jaren is Airbnb voornamelijk bezig geweest om in en rond het management zwaargewichten aan te trekken. Dat is vrij aardig gelukt met Catherine Powell als Global Head of Hosting van Disney, Aristotle Balogh als CTO van Google en Yahoo, en Dave Stephenson als CFO van Amazon.
Het belang van ‘design thinking’ is in het bedrijf gedrukt. Vanaf het begin beschouwden Chesky en Gebbia zakelijke problemen als een reeks ontwerpuitdagingen. Toen hun huisbaas de huur met 25% verhoogde, probeerden ze de vraag te beantwoorden: "Hoe kunnen we hieruit komen?" Het antwoord betrof drie luchtbedden en een ontbijt, zoals hierboven omschreven. Een nog groter ontwerpprobleem was om gasten comfort te geven in het huis van een vreemde. Hier was de oplossing gebaseerd op het creëren van vertrouwen door middel van profielen, wederzijdse beoordelingen, berichten en betalingen.
Dit mensgerichte ontwerp blijft de sleutel tot de benadering van het management. In een podcast van 2018 zei Chesky:
“Algorithms are really good at optimizing one or two metrics. If you're trying to balance between multiple stakeholders, you'll need a lot of human intervention.”
De reactie van het bedrijf op covid illustreert deze zorgvuldigheid waarmee Airbnb zijn belanghebbenden behandelt. Terwijl de inkomsten een duikvlucht namen en honderden miljoenen aan onkosten werden verlaagd, zette Airbnb een noodfonds van $250 miljoen opzij voor hosts. Hierdoor wordt nogmaals duidelijk hoeveel focus Airbnb heeft op hun hosts.
Innovatie zit in de kern
Vanaf de start zijn ze constant bezig om dingen te verbeteren of iets nieuws te ontwikkelen. Ze hebben door de jaren heen extreem veel geprobeerd. Zo hebben ze geprobeerd: luxury, bouwen van hotels, experiences in de vorm van trips, dining, boeken van vliegtickets, custom design tiny homes, super host, eigen magazine, etc. Maar ook om andere markten in te gaan om de total addressable market (TAM) uit te breiden, hoewel dat tot op heden nog niet echt gelukt. Dit doen ze om alvast vooruit te lopen op de waardering. Hierdoor moet je Airbnb ook waarderen voor de markt waar ze alleen nu in actief zijn.
Alle innovatie die wel geslaagd is, heeft direct betrekking op de core: het boeken van een woning. Wat bijvoorbeeld wel heel succesvol is gegaan is instant booking, payments throughout the platform, messaging through the platform en het two-sided review systeem. Ze zijn dus extreem innovatief maar niet goed genoeg om ook een nieuwe markt aan te boren. Dit is eigenlijk wel vergelijkbaar met Facebook, Spotify en Netflix. Het laat maar weer zien hoe lastig het is om uit te breiden naar nieuwe markten zoals Amazon, Google, Microsoft en Tencent wel is gelukt.
De waardering (financiën)
Eerst maar even de basics. Er zijn twee soorten “omzet”. De echte revenue, dat zijn de fees die Airbnb int voor de service. Ook is er Gross Booking Value (GBV), dat is de totale waarde van verkochte nachten. De GBV in 2021 was $46,9 miljard en de omzet $6 miljard.
Verder valt op dat er veel cash is: $8,3 miljard. Dat is ruim $12 cash per aandeel. Het is wat mij betreft niet op te tellen bij de waardering. Het geld stroomt nog niet binnen bij Airbnb en het is aannemelijk dat er de komende jaren geld nodig is voor overnames. Verder is het eigen vermogen ca. $4,8 miljard en is er een schuld van $2,0 miljard. Al met al allemaal erg gezond en verder niet zo veel spannends over te vertellen.
Als we kijken naar de adjusted cijfers van Airbnb kunnen die gelijk de prullenbak in. Stock based compensation (SBC) is enorm hoog bij Airbnb. Dat is niet erg, maar als ze dat niet meenemen in de adjusted ebitda dan is dat cijfer voor mij nutteloos. SBC zijn gewoon kosten, want nu betaal je mensen nog met aandelen, maar als je dat niet meer doet willen ze dollars.
Revenue
De afgelopen jaren is de groei ca. 25% per jaar geweest. Daar zat weliswaar een coronajaar tussen, maar uiteindelijk verwachten ze voor 2022 een groei van 30%. Daardoor is er vanaf 2017 een CAGR van ca. 25%. Een afvlakkende groei is ook vrij logisch. Airbnb is in veel markten inmiddels heel bekend en moet langzaam meer business naar zich toe trekken door meer hosts naar het platform te brengen. Dat gaat vermoedelijk niet met meer dan 20% omzetgroei per jaar. De groei moet uit nieuwe markten komen, maar die maken verhoudingsgewijs een steeds kleiner deel uit van de gehele omzet. Ook analisten verwachten een jaarlijkse groei van ca. 20% na 2022.
Het is lastig voorspellen hoeveel omzetgroei Airbnb gaat krijgen uit z’n nieuwe producten en diensten. Het voordeel is wel dat ze over een paar jaar over een extreem groot host- en klantenbestand beschikken aan wie ze dit kunnen aanbieden. Dat de groei nog lang doorgaat vind ik erg aannemelijk, maar ook die 20% gaat waarschijnlijk na een aantal jaar afvlakken. Nieuwe producten en diensten gaan een beetje optellen bij bestaande boekingen en fees maar gaan niet snel een opbrengst verdubbelen van een host of gast.
Beetje bij beetje gaat de omzetgroei afzwakken. Vanaf 2027 tot 2036, van 20% tot 10%, in gelijke stappen van 1% per jaar. Koffiedik kijken? Zeker. Maar we moeten ergens vanuit gaan en aannemen dat een bedrijf 15 jaar lang meer dan 20% groeit is heel onrealistisch, het zijn echt de happy few die dit voor elkaar krijgen. Met name als de schaal groot wordt is hard groeien getalsmatig gewoon lastig. Bij deze groei-uitgangspunten is Airbnb in 2030 al uitgegroeid tot een bedrijf met 30 miljard omzet. Ter illustratie, dan moet er een gross booking value zijn van meer dan 300 miljard. De gehele toerisme industrie wereldwijd heeft een waarde van $1.600 miljard. Nu weet ik wel dat Airbnb ook buiten de toerisme-industrie geld kan verdienen, namelijk met wonen... Het gaat om het gevoel van “orde grote”. Heel veel meer omzet zou ik er dus niet in durven gooien.
Cost of Revenue
Dit zijn de kosten om überhaupt boekingen te kunnen laten plaatsvinden. Payment kosten, hostingkosten voor het platform en afschrijvingen op ontwikkelde software of overnames. Het lastige is dat hier nauwelijks vergelijkingsmateriaal van is bij andere bedrijven. Booking heeft slechts een beperkt deel van de omzet waar ze de payment zelf uitvoeren. Daarnaast splitsen ze de kosten heel anders dan Airbnb.
Verder is het niet alleen een kwestie van schaalvoordelen. Hier speelt ook de prijs per nacht een grote rol. Afgelopen tijd is dit bedrag fors opgelopen tot boven de $150 en dat betekent meer marge voor Airbnb. Als het aanbod toeneemt is het de vraag of dit tarief blijft stijgen. Met name voor langere verblijven zakt het bedrag. We hebben nog weinig zicht op hoe hier qua vraag, aanbod en prijsvorming balans gevonden gaat worden.
Ook zit er nog een rem op het bedrag dat Airbnb kan innen voor een boeking. Het moet niet uit verhouding raken want dan haken hosts of gasten af. De pricing power is wat dat betreft beperkt omdat men nu al naar de servicekosten kijkt als enorm hoog. Ook wil je je moat niet weggeven door ‘teveel’ te vragen.
In 2021 was de Cost of Revenue (COR) 19%. Het deel payment is 1,8% van de GBV, dat is inclusief de chargebacks. Payment is daarmee bijna 3/4 van de COR. Het overige deel is vooral hosting en afschrijvingen op software. Bij elkaar ongeveer 4,5% van de omzet. De verwachting is dat dit door de jaren heen gunstiger wordt maar beter dan ca. 14% zou ik het niet willen maken. Heel veel aanleiding hebben we daar niet voor namelijk. Daarvoor moet het payment gedeelte al onder de 1,5% zakken ten opzichte van GBV en de kosten voor hosting en software onder de 2,5%. Daarnaast gaat Airbnb uiteindelijk uitbreiden naar andere bronnen van omzet. Daar gaat het waarschijnlijk concurreren met andere partijen en moet het marktaandeel winnen. Dat gaat geen ‘makkelijke’ omzet zijn en bovendien minder lucratief.
Operations & Support
Operations and support (O&S) bestaat vooral uit personeelskosten of kosten voor derden voor support via telefoon, mail en chat aan hosts en gasten. Ook vallen hier de kosten voor ‘host protection’ onder. Dat is een belangrijke omdat Airbnb hier zwaarder op in zet. Onlangs is AirCover ingevoerd, dat is een soort verzekering voor van alles wat tegen kan zitten als je je huis verhuurt. Bijvoorbeeld de kosten voor een uitgebreide schoonmaak omdat huurders er een bende van hebben gemaakt. Op dit soort services en gemakken gaat Airbnb steeds verder ontbreiden. Ze willen het zo eenvoudig en makkelijk mogelijk maken voor hosts. In de earnings call zeggen ze er dit over:
“We expect that operations and support expense will continue to increase on an absolute dollar basis for the foreseeable future to the extent that we continue to see growth on our platform. We also expect operations and support expense to increase in the near term as a percentage of revenue, as we had made investments in trust and safety programs and scaled our frontline community support staff in preparation for the travel rebound. We are also investing in the near-term in initiatives to reduce customer contact rates and improve the operational efficiency of our operations and supportorganization, which we expect will decrease operations and support expense as a percentage of revenue over the longer term.”
Als de kern van je businessmodel de ondersteuning aan hosts is, dan kan je hier geen enorme leverage creëren. Daarvoor het is strategisch belang te groot. In 2021 was het ca. 14% van de omzet. Op lange termijn is 11% wat mij betreft reëel. Dat betekent dat er nog enig schaalvoordeel mogelijk is. Met name omdat veel support geautomatiseerd kan worden. Die 11% is ook terug te zien in de analyse van bijvoorbeeld Morningstar. Die hebben het vergeleken met de kostenbasis voor de hotelindustrie. Een deel van die industrie is vergelijkbaar omdat veel hotelketens een franchisedeel in hun businessmodel hebben. Dat deel is enigszins vergelijkbaar met Airbnb omdat je dan ook alleen de schil bent en de rest van het hotel zelf ligt. Morningstar gaat wel uit van een hoger percentage voor Airbnb omdat het strategisch belangrijker is dan voor hotelketens. Hotelketens hebben meer het strategisch belang van goede ervaringen van de gast in het hotel. Bij Airbnb is dat geen focus.
Sales & Marketing
Sales and marketing (S&M) bestaat met name uit kosten om de merknaam te promoten, onder andere personeelskosten maar ook kosten voor referrals en coupons. De algemene verwachting van het management is dat het percentage S&M ten opzichte van de omzet op lange termijn zakt. Er zijn geen concrete targets afgegeven. De analisten consensus is ca. 18%.
Ik denk zelf dat dit aan de hoge kant is. De omzet is op enig moment dusdanig groot dat op veel plekken marketing beperkt kan blijven. Het meeste verkeer (91%) komt direct bij Airbnb terecht, daarvoor is weinig nodig qua marketingkosten. Wanneer Airbnb eenmaal “ingeburgerd” is in een land dan is het gelijk “de top of mind” brand. Airbnb heeft wat dat betreft ook een sterke moat. Het aanbod en de schaal zijn voor een dergelijk platform extreem belangrijk. Het feit dat het platform two-sided is maakt dat de moat niet zomaar weg valt. Aanbieders komen op gasten af en gasten zoeken op de plek van het grootste aanbod. Dat aanbod is heel uniek. Spotify koopt bij vier partijen in en heeft daardoor nagenoeg alle muziek op aarde te pakken. Airbnb heeft miljoenen leveranciers.
Mijn inschatting voor S&M ligt rond de 14%. Wellicht houdt men bij Airbnb rekening met de marketing percentages van bijvoorbeeld Booking.com. Daar is het 30-35%. Alleen gaat het geld daar vooral naar kosten voor zoekmachines (12 miljard per jaar), referrals en affiliates. Dat is niet één kostencategorie van booking.com, dat zijn de grootste drie, van de vijf! Deel 4 en 5 zijn de restposten zoals online en offline branding. Laat dat nou net het enige waar Airbnb nog geld aan gaat uitgeven. Het is heel aannemelijk dat Airbnb minder dan de helft van de marketingkosten gaat maken ten opzichte van Booking.com. De komende jaren ligt het echter nog hoog omdat Airbnb nog aan het uitbreiden is naar nieuwe landen. In de laatste earnings call zegt de CFO er dit over:
“But what we're seeing is great success in the brand marketing that we did last year, and we're going to be expanding it to more countries. And so, to the extent that we expand into additional countries, there'll be some incremental more brand marketing spend in this year. But you're right. Once we're penetrated in most of the countries around the world, we can see more leverage because it becomes more of a fixed cost, and as you grow revenue, we can kind of grow revenue out above the marketing. I just – we don't expect to see that additional leverage in 2022, but we could see it in 2023 and beyond.”
Product & Development
Feitelijk is dit de research en development (R&D) afdeling, ze noemen het alleen anders. Doorgaans zie je bij techbedrijven een percentage van 10-15%. Dat is een beetje afhankelijk van de groeifase van het bedrijf en de aard van het bedrijf. Airbnb zit in 2019 op 20% en in 2021 op 23%. Daar zit wat vertekening in omdat Airbnb ook toen het tegen zat door de coronacrisis, volop is doorgegaan om deze uitgaven op te schalen. Ze geven zelf wel aan dat de P&D uitgaven langzamer gaan groeien dan de omzet. Dat betekent dat we hier op korte termijn, twee à drie jaar, al leverage kunnen gaan zien. In de laatste earnings call vertelden ze dit erover:
“And on the product development expenses, again, we're growing our product development expenses more slowly than we're growing revenue.”
Airbnb heeft veel optionality en daardoor zullen deze investeringen op relatief hoog niveau nog heel lang doorgaan. Ik verwacht voor de lange termijn, tien tot vijftien jaar, geen percentage onder de 15%.
General & Administrative
General & administrative (G&A) zijn zoals gebruikelijk de overheadkosten die helemaal niks met de business te maken hebben maar waarmee je ook niet zonder kan. Het gaat dan om de administratie, het management, juridische zaken, etc.